1. Salary Benchmarking không chỉ là một hoạt động về lương thưởng

1.1. Executive Search không nên bắt đầu bằng những giả định

Khi doanh nghiệp bắt đầu một dự án tuyển dụng nhân sự cấp cao, những câu hỏi đầu tiên thường xoay quanh chức danh công việc, phạm vi trách nhiệm, cơ cấu báo cáo và chân dung ứng viên mục tiêu.

Đây đều là những yếu tố quan trọng. Tuy nhiên, đối với tuyển dụng cấp cao, có một câu hỏi cần được làm rõ ngay từ đầu:

Mức đãi ngộ dự kiến có thực sự phù hợp với mặt bằng thị trường của vị trí này hay không?

Nhiều doanh nghiệp FDI tại Việt Nam bắt đầu tuyển dụng cấp quản lý cấp cao với một bản mô tả công việc và một ngân sách lương ước tính. Tuy nhiên, nếu ngân sách này chưa được đối chiếu với thị trường, toàn bộ quá trình tìm kiếm ứng viên có thể bị lệch hướng ngay từ ban đầu.

Một vị trí có thể rất hấp dẫn trên giấy tờ, nhưng mức lương đề xuất lại không đủ sức thu hút nhóm ứng viên mục tiêu. Doanh nghiệp có thể kỳ vọng tuyển được những nhân sự đang làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu, nhưng mức đãi ngộ lại thấp hơn đáng kể so với những gì các ứng viên đó đang nhận.

Kết quả là đội ngũ tuyển dụng có thể mất nhiều tuần phỏng vấn, trao đổi với ứng viên, nhưng chỉ đến giai đoạn đưa ra offer mới nhận ra rằng khoảng cách về kỳ vọng đãi ngộ là quá lớn.

Vì vậy, Salary Benchmarking không nên được xem như một công việc hậu cần của bộ phận C&B. Trong Executive Search, đây là một phần nền tảng mang tính chiến lược của toàn bộ quá trình tuyển dụng.

1.2. Salary Benchmarking kết nối chính sách đãi ngộ với thực tế tuyển dụng

Salary Benchmarking giúp các doanh nghiệp FDI trả lời những câu hỏi quan trọng trước khi tiếp cận thị trường:

  • Mức lương hiện tại trên thị trường cho vị trí tương đương là bao nhiêu?

  • Nhóm ứng viên mục tiêu có kỳ vọng phù hợp với ngân sách hiện tại hay không?

  • Gói đãi ngộ có đủ sức cạnh tranh để thu hút các ứng viên thụ động (passive candidates) không?

  • Mức lương hiện tại đã phản ánh đúng độ phức tạp và tầm ảnh hưởng của vị trí chưa?

  • Doanh nghiệp nên điều chỉnh gói đãi ngộ, phạm vi công việc hay chân dung ứng viên?

Nếu không có những câu trả lời này, quá trình Executive Search sẽ trở nên bị động. Doanh nghiệp chỉ nhận ra khoảng cách với thị trường sau khi nhiều ứng viên đã từ chối cơ hội.

Như TalentsAll đã đề cập trong các bài viết trước về đãi ngộ lãnh đạo cấp cao tại Việt Nam, doanh nghiệp FDI cần cân bằng giữa tính cạnh tranh trên thị trường, sự công bằng nội bộ và tác động kinh doanh của vị trí.

Salary Benchmarking chính là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp tạo ra sự cân bằng này.

2. Vì sao Salary Benchmarking cần được thực hiện trước khi bắt đầu Executive Search?

2.1. Giúp xây dựng tiêu chí tuyển dụng thực tế

Một trong những nguyên nhân phổ biến khiến việc tuyển dụng nhân sự cấp cao trở nên khó khăn không phải vì thị trường thiếu ứng viên, mà vì có sự chênh lệch giữa kỳ vọng tuyển dụng và khả năng chi trả của doanh nghiệp.

Ví dụ, một doanh nghiệp FDI có thể mong muốn tuyển một HR Director sở hữu kinh nghiệm tại các tập đoàn đa quốc gia, khả năng giao tiếp tiếng Anh xuất sắc, kinh nghiệm mở rộng quy mô nhân sự, xử lý quan hệ lao động, dẫn dắt chuyển đổi tổ chức và làm việc trực tiếp với đội ngũ lãnh đạo khu vực hoặc toàn cầu.

Đây là một hồ sơ ứng viên rất mạnh.

Tuy nhiên, nếu mức lương đề xuất thấp hơn đáng kể so với mặt bằng thị trường cho phạm vi công việc như vậy, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút ứng viên phù hợp.

Vấn đề không phải là thị trường không có nhân tài. Vấn đề nằm ở việc tiêu chí tuyển dụng và gói đãi ngộ chưa được cân đối với nhau.

Salary Benchmarking giúp doanh nghiệp điều chỉnh kỳ vọng ngay từ đầu. Nó cho phép HR, lãnh đạo bộ phận và các nhà quản lý khu vực hiểu được liệu chân dung ứng viên mong muốn có khả thi trong phạm vi ngân sách hiện tại hay không.

Nếu ngân sách chưa đủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể:

  • Điều chỉnh mức đãi ngộ.

  • Thu hẹp các tiêu chí bắt buộc.

  • Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên.

  • Tăng cường các giá trị phi tài chính của cơ hội như phạm vi ảnh hưởng, quyền hạn, văn hóa doanh nghiệp hoặc lộ trình phát triển.

Điều quan trọng là đưa ra quyết định này từ sớm, thay vì chờ đến khi quá trình tuyển dụng đã mất nhiều thời gian.

2.2. Tránh tiếp cận sai nhóm ứng viên

Nếu khoảng lương không được đối chiếu chính xác với thị trường, doanh nghiệp rất dễ tiếp cận sai nhóm ứng viên.

Doanh nghiệp có thể mong muốn những ứng viên có năng lực lãnh đạo mạnh, kinh nghiệm quốc tế và khả năng tạo ra tác động kinh doanh rõ ràng. Tuy nhiên, nếu mức đãi ngộ lại tương đương với một vị trí cấp thấp hơn, những ứng viên sẵn sàng tham gia quy trình tuyển dụng có thể không đạt được trình độ và kinh nghiệm mong muốn.

Điều này tạo ra những chi phí ẩn:

  • Đội ngũ tuyển dụng mất thời gian sàng lọc các hồ sơ không phù hợp.

  • Hiring Manager phải phỏng vấn những ứng viên không đáp ứng nhu cầu kinh doanh.

  • Đơn vị Executive Search phải quay lại thị trường để tìm kiếm lại từ đầu.

  • Trong khi đó, vị trí quan trọng vẫn tiếp tục bị bỏ trống.

Đối với các doanh nghiệp FDI, đây là một rủi ro đáng kể vì việc thiếu hụt nhân sự lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến kế hoạch mở rộng, sự ổn định trong vận hành, kế hoạch nhân sự và niềm tin của đội ngũ lãnh đạo khu vực đối với hoạt động tại Việt Nam.